软件项目结构 软件项目结构图工具
软件项目管理流程是什么？
从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计 4、硬件详细设计 5、软件详细设计 6、结构详细设计7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。
9、《测试大纲》和测试 测试大纲的内容包括：1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。
测试大纲的要求：1、尽可能模拟现场的情况；2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；3、做好真实记录；列出不合格项。
尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。
由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试；10、形成生产文件 测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；转贴于：中国项目管理资源网 生产文件包括：1、PCB布局图（硬件详细设计负责人提供）2、物料清单BOM (Bill of Material)（硬件详细设计负责人提供）3、PCB焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）5、（此处原文中没有内容）。
6、附件清单（生产负责人编制）7、生产工艺（生产负责人编制）等文件生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。
11、文件归档 阶段性文件归档。
12、小批量试生产 在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。
13、批量生产 根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。
14、文件最终归档 每做一次修改，文件需要再次归档。
由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。
归档文件包括：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是：1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护，便于对该产品进行维护4、可升级，便于对该产品进行升级5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善，不断加强细节，细节决定一切
软件开发项目,如何选择项目组织结构的形式？
一般小型或者中型项目监理组织都采用直线型组织结构，即总监理工程师直接领导几个专业监理工程师和资料员、安全员等组成监理组织，大型项目可以增加一级：由总监工程师领导几个专业监理组，每个监理组下设几个监理工程师，这也是直线型组织结构，超大型项目可以更复杂的组织结构。
软件项目开发中常见的问题有哪些？
问题一 需求容不明确、把握不充分 （这一点非常重要） 这是我们经常遇到的问题。
一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。
另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。
因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。
问题二 项目工作量化 软件开发的量化是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。
软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。
同时，还有如下一些原因也是很典型的： （1）出于客户和公司上层的压力在工作周期估算上予以妥协。
（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。
（3）过分凭经验。
由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。
问题三 项目组织成员数量与其技术素质的关系 每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。
还有一种情况是项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。
问题四 开发计划安排不充分 没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。
开发计划太粗略，主要反映在以下几个方面： （1）工作分担责任范围不明确，工作分割结构与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
（2）每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。
（3）开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。
（4）开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。
问题五 设计人员能力不足 项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。
一方面，由于对技术问题的难度未能正确评价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。
另一方面，随着资源外包现象的日益普遍，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。
问题六 项目经理的管理能力不足 有及时把握进度。
项目经理自己也不知道项目的状态，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦。
进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，开发人员总是担心管理工作会增加自己的工作量，不愿配合。
公司软件项目开发流程公司软件项目比较规范的开发流程是什么,每个...
针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。
前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。
软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。
软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。
②没有标准的软件过程。
对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。
③大型软件项目常常是“一次性的”。
由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系，与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。
从目前国内外的软件企业来看，“软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。
研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。
实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。
软件项目管理的方法研究 从软件项目的管理角度来看，项目的直接责任人是软件项目经理。
也就是说，项目经理是项目整体管理的责任人，要在规定的时间范围内，在不超过经费的情况下，能够达到或超过项目干系人的愿望。
项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。
项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理： （1）制定项目计划。
软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。
它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。
项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。
在上级主管签发项目任务书后，项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组，对项目进行规划，得到项目的全局计划，主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。
这一部分计划要上一级机构领导审批。
下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等，因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的，因此在下属计划制定时，项目经理必须把握的原则是：某一部分的工作由谁负责，则该部分的计划就由谁来制定；下属计划部分一般由项目经理审批即可。
（2）制定开发过程。
软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。
软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等，但对于不同的软件项目，虽然大体上过程相同，但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动（子过程）千差万别，而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线，其开发过程的侧重点亦不一样。
因此项目经理在软件项目开发前，根据所开发的软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。
软件开发过程要做到稳定、可控，真正对项目起到规范和约束作用，关键在于以下几个方面：①整个开发过程以流程的形式表示，过程简单、清楚。
②重要的过程以子流程表示，对总体流程进行细化和补充。
③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。
④明确流程结束时需要考核的内容。
⑤所有前面四项通过评审和批准。
（3）加强过程控制。
软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。
可以毫不夸张地说，软件项目的变化是持续的、永恒的，找不到不会变化的软件项目。
需求会变，技术会变，系统架构会变，代码会变，甚至连环境都会变；项目经理在完成相应的项目计划和准备后，其主要任务就是进行过程控制。
软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。
过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控，能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。
制度化的主要内容有：①对项目组成员的工作定期检查。
②要求所有的开发过程以文档形式表示。
③制定各种文档的模板，并要求在项目的整体开发过程中，以统一的模板来撰写文档。
④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行，若更改过程，必须按变更管理的规程进行。
如何在受控的方式下引入...
软件项目设计和开发的目的是什么呢？
设计和开发评审的目的是由一组有资格的人员对软件设计和开发的输出进行评价，以判断确定设计和开发的输出能否实现软件产品预先定义的规格，同时通过评审标识出与规格和标准的偏差。
它向管理部门提供充足的证据以证明 1）设计和开发的输出符合了其规格要求； 2）设计和开发的输出是否满足相关法律、法规以及企业标准的要求； 3）软件产品的更改得到了恰当地实施； 4）软件产品的更改只对那些规格发生了更改的系统区域有影响，没有引入新的问题。
详细介绍一下软件公司怎么做项目, 用.net做的
一个软件项目研发的设计流程是怎样的呢？以通常标准的设计方法为例，（不过笔者喜欢快速原型法）。
第一个步骤是市场调研，技术和市场要结合才能体现最大价值。
第二个步骤是需求分析，这个阶段需要出三样东西，用户视图，数据词典和用户操作手册。
用户视图是该软件用户（包括终端用户和管理用户）所能看到的页面样式，这里面包含了很多操作方面的流程和条件。
数据词典是指明数据逻辑关系并加以整理的东东，完成了数据词典，数据库的设计就完成了一半多。
用户操作手册是指明了操作流程的说明书。
请注意，用户操作流程和用户视图是由需求决定的，因此应该在软件设计之前完成，完成这些，就为程序研发提供了约束和准绳，很遗憾太多公司都不是这样做的，因果颠倒，顺序不分，开发工作和实际需求往往因此产生隔阂脱节的现象。
需求分析，除了以上工作，笔者以为作为项目设计者应当完整的做出项目的性能需求说明书，因为往往性能需求只有懂技术的人才可能理解，这就需要技术专家和需求方（客户或公司市场部门）能够有真正的沟通和了解。
第三个步骤是概要设计，将系统功能模块初步划分，并给出合理的研发流程和资源要求。
作为快速原型设计方法，完成概要设计就可以进入编码阶段了，通常采用这种方法是因为涉及的研发任务属于新领域，技术主管人员一上来无法给出明确的详细设计说明书，但是并不是说详细设计说明书不重要，事实上快速原型法在完成原型代码后，根据评测结果和经验教训的总结，还要重新进行详细设计的步骤。
第四个步骤是详细设计，这是考验技术专家设计思维的重要关卡，详细设计说明书应当把具体的模块以最‘干净’的方式（黑箱结构）提供给编码者，使得系统整体模块化达到最大；一份好的详细设计说明书，可以使编码的复杂性减低到最低，实际上，严格的讲详细设计说明书应当把每个函数的每个参数的定义都精精细细的提供出来，从需求分析到概要设计到完成详细设计说明书，一个软件项目就应当说完成了一半了。
换言之，一个大型软件系统在完成了一半的时候，其实还没有开始一行代码工作。
那些把作软件的程序员简单理解为写代码的，就从根子上犯了错误了。
第五个步骤是编码，在规范化的研发流程中，编码工作在整个项目流程里最多不会超过1/2，通常在1/3的时间，所谓磨刀不误砍柴功，设计过程完成的好，编码效率就会极大提高，编码时不同模块之间的进度协调和协作是最需要小心的，也许一个小模块的问题就可能影响了整体进度，让很多程序员因此被迫停下工作等待，这种问题在很多研发过程中都出现过。
编码时的相互沟通和应急的解决手段都是相当重要的，对于程序员而言，bug永远存在，你必须永远面对这个问题，大名鼎鼎的微软，可曾有连续三个月不发补丁的时候吗？从来没有！ 第六个步骤是测试 测试有很多种：按照测试执行方，可以分为内部测试和外部测试；按照测试范围，可以分为模块测试和整体联调；按照测试条件，可以分为正常操作情况测试和异常情况测试；按照测试的输入范围，可以分为全覆盖测试和抽样测试。
以上都很好理解，不再解释。
总之，测试同样是项目研发中一个相当重要的步骤，对于一个大型软件，3个月到1年的外部测试都是正常的，因为永远都会又不可预料的问题存在。
完成测试后，完成验收并完成最后的一些帮助文档，整体项目才算告一段落，当然日后少不了升级，修补等等工作，只要不是想通过一锤子买卖骗钱，就要不停的跟踪软件的运营状况并持续修补升级，知道这个软件被彻底淘汰为止
做软件项目设计文档怎么写啊
按照以下格式填就好了，不过是我自己写的，有不好的地方大家互相学习修改一下~ 详细设计文档规范 1.0概述 这部分提供对整个设计文档的概述。
描述了所有数据，结构，接口和软件构件级别的设计。
1.1 目标和对象 描述软件对象的所有目标。
1.2 陈述范围 软件描述。
主要输入，过程功能，输出的描述，不考虑详细细节。
1.3 软件内容 软件被置于商业或者产品线中，讨论相关的战略问题。
目的是让读者能够对“宏图”有所了解。
1.4 主要系统参数 任何商务软件或者产品线都包含软件规定、设计、实现和测试的说明和规范。
2.0 数据设计 描述所有数据结构包括内部变量，全局变量和临时数据结构。
2.1 内部软件数据结构 描述软件内部的构件之间的数据传输的结构。
2.2 全局数据结构 描述主要部分的数据结构。
2.3 临时数据结构 为临时应用而生成的文件的描述。
2.4 数据库描述 作为应用程序的一部分，描述数据库结构。
3.0 结构化和构件级别设计 描述程序结构。
3.1 程序结构 详细描述应用程序所选定的程序结构。
3.1.1 结构图 图形化描述结构。
3.1.2 选择性 讨论其它可供考虑的结构。
选定3.1.1中结构类型的原因。
3.2 构件描述 详细描述结构中的每个软件构件。
3.2.1 构件过程叙述（PSPEC） 描述构件的过程。
3.2.2 构件接口描述 详细描述构件的输入和输出。
3.2.3 构件执行细节 每个构件的详细演算描述。
3.2.3.1 接口描述 3.2.3.2 演算模型（e.g., PDL） 3.2.3.3 规范/限制 ]3.2.3.4 本地数据结构 3.2.3.5 在3.2.3.6设计中包含的执行结果 3.3 软件接口描述 软件对外界的接口描述 3.3.1机器对外接口 与其他机器或者设备的接口描述。
3.3.2系统对外接口 对其它系统、产品和网络的接口描述。
3.3.3与人的接口 概述软件与任何人的界面。
4.0 用户界面设计 描述软件的用户界面设计。
4.1 描述用户界面 详细描述用户界面，包括屏幕显示图标、图片或者类型。
4.1.1 屏幕图片 从用户角度描述界面。
4.1.2 对象和操作 所有屏幕对象和操作的定义。
4.2 界面设计规范 用户界面的设计和实现的规范和标准。
4.3 可见构件 实现的GUI可见构件说明。
4.4 UIDS描述 用户界面开发系统描述。
5.0约束、限制和系统参数 会影响软件的规格说明、设计和实现的特殊事件。
6.0测试标准 测试策略和预备测试用例描述。
6.1 测试的类别 规定实施测试的类别，包括尽量详细的描述。
这里是针对黑盒测试现象的描述。
6.2期待软件反馈 测试期待的结果描述。
6.3执行界线 特殊执行需要的说明。
6.4 重要构件确认 决定性构件或者需要特殊注意的构件的测试确认。
7.0附录 设计说明的补充信息。
7.1系统可跟踪矩阵 一个定期回归系统规格跟踪软件需求的矩阵。
7.2 产品战略 如果规格说明书是为一个产品设计的，描述相关的产品战略。
7.3 使用分析算法 描述所有分析活动所使用到的分析算法。
7.4 补充信息 （如果有需要特别说明的）
求B/S架构的IT项目管理软件。
适合银行使用的B/S架构的项目管理软件不多。
由于银行的特殊性对软件的专业性以及功能的要求都比较高。
wisagetech的项目管理软件算是不错的，最起码它的开发人员都是在类似花旗银行这种大企业做过，对银行的需求相当清楚，开发出来的功能也是银行实际要用到的。
工程项目管理的软件有哪些？
图形界面友好，报表功能清大。
他的基本结构，如柱图、图表，并可以装入其他程序，已成为项目管理的行业标准。
P3适用于任何工程项目，具有优异的放缩： 1、Project Scheduler Scitor公司的Project Scheduler软件是一个基于Windows的项目管理软件包，是国际上流行的高档项目管理软件、资源、成本控制，定制模板也容易创建、Primavera Project Panner Primavera Project Panner（简称P3）系列工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，用于工程计划进度、压缩和托放功能，制图方面也是如此。
对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单。
联机帮助几文件编制是他的不足之处。
3。
重复活动处理简便，活动网络图可以分区段存储在磁盘里；支持工程各个部门之间通过局域网或ingernet进行信息交换。
4、色彩和数据结构便于调整，他获得《电脑杂志》的“编辑选择奖”（Editors"。
SureTrak Project Manager是一个高视觉导向的程序。
该公司也生产一种叫做Project Planner的优质尖端软件管理软件包。
2、SureTrak Project Manager SureTrak Project Manager是Primavera Systems公司的产品，与外部数据库的连接也不同一般。
该软件的缺点是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限； Choice Award）。
Project Scheduler具备传统项目管理软件的所有特征常用的项目管理软件有，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。
P3软件提供各种资源平衡技术、MS Project Microsoft Project是微软公司的产品，目前已经占领了通用项目管理软件包市场的大量份额。
MS Project的数据库中保存了有关项目的详细数据。
他还可以利用这些信息计算和维护项目的进度，可以模拟实际资源消耗曲线、延时。
他的工作分析结构功能优异，便于使用...
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