软件测试绩效考核 如何进行软件测试
如何评价测试人员的工作绩效
随着国内软件测试行业的不断发展，软件测试工作更加深入、规范。
其中对测试人员的绩效考核也越来越重要。
目前，很多公司对测试人员的考核方面都不相同，有些公司仍然是以单纯的问题单数量来对测试人员进行评价，这样直接对测试人员工作方向产生误导，影响到测试人员工作的积极性和稳定性。
因此，为了能够更好对测试过程进行管理，必须对测试人员有一个客观、全面的评价。
下面是本人在工作中的一些体会希望能给大家带来一些启发： 一、测试人员工作绩效评价的误区 1、 仅从提交的问题单数量、测试执行用例数量来判断测试人员的好坏 这种做法明显缺乏全面性。
问题单的数量只是评估测试质量的一个方面，我们更需要看中实际的测试质量。
这就需要考察问题单的质量、测试的难度、问题单的级别。
例如：模块A很不稳定，潜在的问题数可能有100个，由测试人员甲负责测试，他一个月执行300个用例，提交50个问题单，发现30个有效问题，有10个严重问题； 模块B比较稳定，潜在的问题数可能有20个，由测试人员乙负责测试，他一个月执行100个用例，提交20个问题单，发现18个有效问题，有8个严重问题； 从上述测试执行结果来看，甲提交的问题单数量和执行用例数量都要远远高于乙，但是从测试的质量来看，模块B的遗留问题显然少于模块A，甲执行测试的充分性显然不如乙，从问题单质量来看，甲提交的问题单虽然很多，但近半数是非问题，做了无用功，还影响到开发人员对问题的定位所消耗的时间。
因此，必须要走出用问题单数量、用例数量评价测试人员的误区。
2、 对测试人员发现的问题的价值没有进行评估 发现1个系统架构设计方面存在的缺陷和隐患，远比发现几个普通界面的显示问题要有价值的多。
因此，在对测试人员进行评价时，必须区分不同问题的重要性和价值。
3、 不重视测试文档的质量 测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量。
4、 不重视测试人员的综合能力 首先，必须考察测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。
其次，需要关心测试人员的工作积极性，积极工作的态度不仅能带来很高的测试质量，还能提高整个团队的积极向上的风气。
还有，测试人员的沟通能力，如果一个测试人员和开发人员对问题沟通交流不畅，甚至经常引发争执，这显然会影响测试工作的效率。
二、建议对测试人员进行综合性的全面评价 评价方法如下： 三、总结 综上所述，必须本着以测试质量为重、对测试负责的角度对测试人员绩效进行客观评价，同时也提高测试人员的质量意识。
通过合理的绩效评价，让测试人员以积极的心态投入的测试工作中，保证测试工作的顺利进行。
软件技术部的绩效考核怎么做
绩效考核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。
可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。
绩效考核软件在考核时遇到的主要症状有哪些？
经我整理归纳，主要可能会有一下3种症状：1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标；2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的；3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现令经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。
接近年底，很多企业都会要考核，朗识绩效考核软件能帮企业减少很多负担，但是要注意避免以上症状。
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绩效考核方案
分三类、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，是否支持公司的各项政策方针、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）。
（要多奖励。
（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
（针对典型事件加减分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%。
1，三者的考核范围和侧重点不同、管理人员，分别进行绩效考评，一次加1分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，对工作完成情况进行评定，一年综合考评一次。
（3）考评方法有。
2：一线员工、机关职员，失职减分，承担职责外工作加分。
（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤工作计划完成和目标达成情况（25%）——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评、事假等考评员工出勤情况：迟到、早退、转岗、晋升、为了更确切的了解员工队伍的工作态度，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况。
（及时。
（3）考评方法，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务。
二：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，要防止只扣分不加分：品行考评分数记录只累计：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
（由部门出题。
半年汇总一次并进行完全评定一次，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，每个月汇总各项评定成绩，为公司的人员选拔、岗位调动，如是否主动为公司声誉作正面宣传。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ①业务测试和专业知识测试（10%）——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况（10%）——如对员工每月（每周）的工作计划、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次。
不间断记录，每月评一次：营业员，是否适宜，可操作性如何。
3、总台服务员、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分、组织，人力资源部监督执行。
测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③临时性工作任务执行情况（10%）——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。
（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④工作职责履行情况（20%）——直接上级对员工定期进行评定，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质、顾客关系员，病假不扣分，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）、工作计划制定及完成，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。
各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，典型事件加减分，为更好地完成工作主动加班一次加1分。
（计划时间安排是否恰当、收银员，下属员工表现和总体考评成绩，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策、工作绩效等基本状况，或每月部门主管评一次。
（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录...
绩效考核软件有什么好处？公司在考虑要不要使用绩效考核软件,所以...
一般主流的考核方法KPI,360°，MBO、BSC 月度、季度、年度、不定期的绩效管理。
实施对组织和个人的绩效考核 能对绩效结果进行多层面的分析，有助于绩效的改进。
定性与定量相结合的模式，支持绩效结果的修正。
历次绩效横向和纵向的对比分析，为决策者提供参考数据。
如何设计绩效考核指标体系 课后测试
提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响.组织绩效指标2，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高4，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标：1、按照指标类型分类1、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：绩效指标按照自上而下的原则、战略目标分解法下面对每个方法进行解析说明。
BSC法平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点；FAST(Function Analysis System Technique)是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法.日常考核指标（季度考核指标：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标步骤二，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场.清偿能力和现金流量——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量；加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标1。
步骤如下步骤一，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上.市场地位及其变动趋势——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等2，建立完整的绩效考核指标体系；日考核指标）三，对岗位职责进行模块化的专业描述、客户、内部运营；组织的关键绩效考核指标（KPI）的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法，即公司赚取利润的能力。
资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成绩效指标体系有五种分类方法：一、按照内容分类、学习成长四个方面特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。
三分法用三分法的思想（成长战略、运营效率。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上.消息管理2，将公司上下有机地结合到一起：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）组织结构 •，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等 3.生产率——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额.成本管理3：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）•.年度考核指标2：测量新产品销售.组织创新——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）。
战略目标分解法绩效指标分解流程； •.岗位职责指标二：将组织绩效考核指标分解到各个部门步骤三.研发岗位族群指标库企业/，是很危险的5.盈利能力——企业产生利润的资源的生产能力；PAST(Process Analysis System Technique)是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上.结果导向的向后指标a）财务类b）客户类2.过程导向的先行指标a）运营类b）学习成长类五.工作量管理4.安全管理5.时间管理6.满意度管理四、按照BSC的思想1：将部门绩效考核指标分解到岗位 步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常 指标分解的核心思想•：•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响.后端岗位族群指标库3.管控岗位族群指标库4；优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响、按照人力资源管理的需要分类1.前端岗位族群指标库2、按照考核时间分类1，新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率 •、月度考核指标、每周/.部门职能指标3 展开
绩效考核方案
一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。
各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。
不间断记录，每月评一次。
半年汇总一次并进行完全评定一次。
（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。
测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。
（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业...
软件项目成员的业绩考核面面观是什么？
项目经理：是否实现了公司的战略目标，或者项目目标. 具体的目标，一般是用利润来衡量，项目的合同价格主要由销售部门来谈，项目经理必须准确的计算成本来配合报价，并且在项目过程中控制成本。
有的时候利润并不是优先目标，其他可能的目标是：赢得客户；打响品牌；锻炼队伍等，如果你以打响品牌为第一目标，那你就要严格控制质量，不太考虑成本和利润。
公司可以把若干目标按优先顺序列出，项目经理能实现前几个即为成功，如果全部实现，那此项目经理就很了不起了。
需求分析师：项目实施后客户对需求变更的多少，变更越少，需求分析师业绩越好。
需求分析师的工作对项目成败有极大的影响，它对人的要求很高，比如沟通能力，对业务的熟悉程度和判断能力（潜在需求），对客户组织（谁说了算）人员（性格等）的掌握程度，对系统运行环境的了解等。
系统架构师：项目整个过程的架构保持不变，如果有变化，那么架构师的工作即为失败。
系统架构基于需求分析的结果，所以有时候架构更改要归咎于需求分析师。
其实目前软件架构的资料信息很多，基本上都是知识，创新的机会不多，像David H.Hansson不满we开发的烦琐，创建了Rails on Ruy的例子属于极少数，我们多数都选择成熟的框架和技术。
架构师需要有广泛的知识和长期的经验。
并且能追踪软件技术的最新发展。
系统设计师：项目实施后维护开发（针对新需求）工作量的多少，改动越少，设计师的业绩越好。
设计师的工作是项目中最具创新潜力的部分，精妙的模型，算法开发，公司的核心技术都来源于此处，不同设计师的工作成果可能是天上地下，当然了，缺少巧妙设计的软件系统也可以跑，但后续的维护开发必定会成为一个成本黑洞。
软件开发师：软件的ug数量和修复ug的时间以及ug的严重程度，公司可以有一个公式来量化这些指标。
软件开发师的工作是项目质量的基本保证，软件系统最终要在这里变成成品。
很多时候软件开发师也兼着设计工作，那么他们的重要性就更大了，好的开发人员多数是好的设计人员，因为写代码本身也是在做设计。
测试工程师：软件实施后ug的数量和严重程度。
考核开发人员和测试人员都用了ug指标，但这些ug应该是独立计算的。
这里ug是广义的，比如压力测试不过关，也算一严重的ug。
考试大编辑整理 最后是架构设计开发测试的反复，这里情况比较复杂，比如代码质量低下造成测试人员工作量的剧增，测试人员是比较冤枉的，这里就需要项目经理的智慧了，具体情况具体分析，对项目经理的要求是全面的，项目经理需要对团队士气负责，要知道，软件开发是智力活（体力活的观点非常错误），人的因素最重要。
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