软件项目组织架构 软件项目组织架构图
软件开发项目,如何选择项目组织结构的形式？
一般小型或者中型项目监理组织都采用直线型组织结构，即总监理工程师直接领导几个专业监理工程师和资料员、安全员等组成监理组织，大型项目可以增加一级：由总监工程师领导几个专业监理组，每个监理组下设几个监理工程师，这也是直线型组织结构，超大型项目可以更复杂的组织结构。
工程项目管理组织结构有哪些基本形式？
一、职能式 （一）职能式的组织结构 职能式是最基本的、目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式。
职能式中项目协调层是各个职能部门的负责人，没有专职的项目经理。
职能式项目管理组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。
（二）职能式组织结构的优点 （1）项目团队中各成员无后顾之忧。
由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。
（2）各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。
当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。
（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。
由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。
（三）职能式组织结构的缺点 虽然职能式结构具有一些优点，但是其缺点也是很明显的： （1）项目管理没有正式的权威性。
由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。
（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。
团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。
这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
（4）不利于不同职能部门的团队成员之间交流。
（5）项目的发展空间容易受到限制。
项目管理组织结构图与组织结构图有什么区别
项目组织结构图：对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图，或称项目管理组织结构图。
项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
项目组织结构图反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
项目结构图：是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；是用来描述工作对象之间的关系。
适用于哪类工程要看你对项目管理怎么看，个人观点据目前PMBOOK第四版理论应该都适合。
关键是咱们管理层会不会用。
有项目可以交流一下。
工程项目管理组织结构如何确定？
工程项目管理组织结构的确定 一、项目管理组织的基本原理 （一）组织结构 1.组织构成 组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的。
2.组织规模：一般是指该组织管辖人员数量的多少。
3.部门设置 （1）部门划分。
（2）部门职能的合理确定。
（3）部门职能与部门划分的关系。
（4）部门设置的方法。
部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。
部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。
例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务等。
【例题5—3】（2011真题）工程项目管理中的组织规模通常指该组织（ ）。
A.负责业务区域的大小 B.合同额或收入的多少 C.管辖人员数量的多少 D.项目投资额的多少 [答疑编号950111050103] 【答案】C 【解析】参见教材P95。
4.管理幅度 管理幅度又称管理跨度。
是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
（1）管理幅度对管理的影响 扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次；缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控、出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费时间和费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。
（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素： 1）管理工作的性质 高层领导管理幅度应小一些，基层管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。
一般情况下最高层管理人员的管理幅度4~8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8~15人为宜。
2）管理者和被管理者的工作能力 如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。
如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
3）管理者的领导风格。
有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小。
4）层次内的信息传递效率。
如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。
5）管理的组织机构之间工作职能的相似性。
6）组织机构在空间上的分散程度。
管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则小一些。
7）得到协助的有力程度。
管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要的工作。
所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理者幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
8）经营形式和发展的阶段。
在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点，随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大，但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点，而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理。
为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
【例题5—4】（2012真题）某公司为降低组织运营成本，应采取（ ）的办法。
A.减少管理幅度，增加管理层次 B.减少管理层次，增加管理幅度 C.增加管理幅度，增加管理层次 D.减少管理层次，减少管理幅度 [答疑编号950111050104] 【答案】B 【解析】参见教材P97。
4.管理层次 管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。
管理层次多少是指管理分级的层次数量。
四个层面：决策层、协调层、执行层和操作层。
决策层是指管理目标与计划的制订者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是从事和完成具体任务的阶层。
5.管理层次与管理幅度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。
在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。
（二）部门划分的方法 组织中常用的部门划分方法有人...
软件公司组织结构主要问题是什么？
1、业务团队因为是按年度考核，因此想做好只能在经营上急功近利，项目开发质量不受重视，一切向钱看； 2、各业务团队存在工作量不均衡现象。
有些团队项目多得做不完，有些闲的没事干；开发人员资源浪费严重； 3、质量管理很难执行。
因为各团队的技术人员都是由业务团队经理负责考核，质量主管考核权很小，而且即便落实考核了业务团队经理也能在年终用年终奖给“补”回来。
年初，为了有效解决上述问题，该事业部打散业务团队，改为销售支持部-咨询服务部（含项目经理、软件项目经理）-开发服务部（都开发人员）-维护服务部（运维人员，但不做开发）-质量部的矩阵式结构，当前已经运作半年有余。
常见的项目组织结构类型有哪些呢？
(1)、职能组织型： 该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。
公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。
（2） 矩阵组织型： 现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。
一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
（3） 项目组织型： 在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。
这种组织在大型软件开发中应用较多。
项目管理对企业组织结构的影响有哪些？
企业中项目相关的组织结构，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。
在项目管理学会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）中，专门讨论了 项目管理相关的组织结构的问题。
在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。
在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况： 1、 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调都是在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。
这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。
这种项目的组织方式称为职能式结构。
2、 由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。
这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。
但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。
3、 在上述弱矩阵结构的基础上，指定一名项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排参加者的工作。
由于项目经理的出现，使项目管理有了具体的直接责任人，在一定程度上使项目得到了保证，会大大提高项目的工作效率。
这种组织结构被称为平衡矩阵结构，如下图所示： 4、 在上面平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理，在项目中各个职能部门配合项目管理办公室的工作。
由于有了专门的组织来负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。
这种结构也称为强矩阵结构，如下图所示： 上述四种项目组织的方式都可能会出现在传统的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。
特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织，与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。
例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。
在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注项目目标，在项目中牺牲部分职能部门的局部利益。
在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织方式、规章制度和企业文化。
这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
项目化的组织结构是最适应项目管理需要的。
由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运营，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项目管理的方法更容易得到应用。
按照PMBOK的总结归纳，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，对项目管理的力度由小到大。
因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调越强的时候，那么就适宜采用更能有效支持项目管理的组织结构。
但是，必须强调指出，对于这五种组织结构，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。
例如，如果一个项目本身就是以某个职能部门为主，只有极少一部份辅助工作需要其他部门的配合，那么采用弱矩阵的方式也许更有利。
如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。
以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。
什么是软件基础架构
软件架构 软件架构（software architecture）是一系列相关的抽象模式，用于指导大型软件系统各个方面的设计。
软件架构是一个系统的草图。
软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。
各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。
在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。
在面向对象领域中，组件之间的连接通常用接口_（计算机科学）来实现。
软件体系结构是构建计算机软件实践的基础。
与建筑师设定建筑项目的设计原则和目标，作为绘图员画图的基础一样，一个软件架构师或者系统架构师陈述软件构架以作为满足不同客户需求的实际系统设计方案的基础。
软件构架是一个容易理解的概念，多数工程师（尤其是经验不多的工程师）会从直觉上来认识它，但要给出精确的定义很困难。
特别是，很难明确地区分设计和构架：构架属于设计的一方面，它集中于某些具体的特征。
在“软件构架简介”中，David GArlan 和 Mary Shaw 认为软件构架是有关如下问题的设计层次：“在计算的算法和数据结构之外，设计并确定系统整体结构成为了新的问题。
结构问题包括总体组织结构和全局控制结构；通信、同步和数据访问的协议；设计元素的功能分配；物理分布；设计元素的组成；定标与性能；备选设计的选择。
”[GS93] 但构架不仅是结构；IEEE Working Group on Architecture 把其定义为“系统在其环境中的最高层概念”[IEEE98]。
构架还包括“符合”系统完整性、经济约束条件、审美需求和样式。
它并不仅注重对内部的考虑，而且还在系统的用户环境和开发环境中对系统进行整体考虑，即同时注重对外部的考虑。
在 Rational Unified ProcESs 中，软件系统的构架（在某一给定点）是指系统重要构件的组织或结构，这些重要构件通过接口与不断减小的构件与接口所组成的构件进行交互。
从和目的、主题、材料和结构的联系上来说，软件架构可以和建筑物的架构相比拟。
一个软件架构师需要有广泛的软件理论知识和相应的经验来事实和管理软件产品的高级设计。
软件架构师定义和设计软件的模块化，模块之间的交互，用户界面风格，对外接口方法，创新的设计特性，以及高层事物的对象操作、逻辑和流程。
什么软件画公司组织结构图比较好用
这是一个具体的项目管理组织结构的项目，只要包括：各种承包模式的理解，建筑工程组织结构，项目管理组织结构，合同这几项项目的实施，我觉得你可以在（希### 赛##！！教育论坛）去提问！会有专业人士解答！或者你也可以去（希### 赛##！！项目管理学院）看看是否有与此相关的案例！
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