项目进度管理软件 project项目管理软件
项目进度管理的管理工具是什么？
p对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。
随着微型计算机的出现和运算速度的提高，20世纪80年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，项目进度管理软件开始出现。
在项目管理软件中，必须要具备制定项目时间表的能力，包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单，建立项目活动之间的多种依赖关系，能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，能够为每个项目活动制定工期，并为各个项目活动建立时间方面的限制条件，能指定项目里程碑，当调整项目中某项活动的时间（起止时间或工期）时，后续项目都可以随着自动更新其时间安排，
软件项目进度控制要处理好哪四个问题？
定软件项目进度表有两种途径：其一是软件开发小组根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间；其二是软件项目开发组织根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。
多数软件开发组织当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度。
然而遗憾的是，大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。
在软件项目管理工作中，对软件项目的进度安排有时比对软件成本的估算要求更高。
成本的增加可以通过提高产品定价或通过大批量销售得到补偿，而项目进度安排不当会引起顾客不满，影响市场销售。
软件项目的进度安排必须妥善处理以下几个问题： 1、任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调 在小型软件开发项目中，一个程序员能够完成从需求分析、设计、编码，到测试的全部工作。
随着软件项目规模的扩大，人们无法容忍一个人花十年时间去完成一个需要十几个人年才能完成的软件项目。
大型软件的开发方式必然是程序员们的集体劳动。
由于软件开发是一项复杂的智力劳动，在软件开发过程中加入新的程序员往往会对项目产生不良影响。
因为新手要从了解这个系统和以前的工作做起，当前正在从事这项工作的“专家”不得不停下手中的工作，抽出时间对他们进行培训。
于是，在一段时间内，工作进度便拖后了。
软件开发人数的增加将导致信息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果。
适用于大型项目的Rayleigh-Noden曲线[4]表明，完成软件项目的成本与时间的关系不是线性的，使用较少的人员，在可能的情况下，相对延长一些工作时间可以取得较大的经济效益。
然而值得指出的是，程序员小组的正常技术交流能改进软件质量，提高软件的可维护性，减少软件错误，降低软件测试和正确性维护的开销。
任务、人力、时间三者之间存在最佳组合，必须引起项目负责人的足够重视。
2、任务分解与并行化 软件工程项目既然需要软件开发人员集体的劳动，就需要采取一定的组织形式，将软件开发人员组织起来。
软件人员的组织与分工是与软件项目的任务分解分不开的。
为了缩短工程进度，充分发挥软件开发人员的潜力，软件项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便软件施工时采用并行处理方式。
3、工作量分布 用前几节介绍的软件估算技术可以估算出软件开发各个阶段所需要的工作量，通常用人月或人年表示。
软件在需求分析和设计阶段占用的工作量达到总工作量的40%~50%，说明软件开发前期的活动多么重要。
当然这也包括分阶段开发原型的开销。
大家熟悉的编码工作只占全部工作量的10%~20%，而软件测试和调试的工作量占到总工作量的30%~40%。
这对于保证软件产品质量是十分必要的，实时嵌入式系统软件的测试和调试工作量所占的比例还要大些。
什么是项目进度管理软件？
1. 项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划。
2. 项目管理软件是一种辅助项目管理的手段，起到提供便捷沟通、信息快速传递的作用。
项目管理软件能够便于项目管理者规范化管理项目成员工作汇报。
项目成员利用项目管理软件能够做好工作记录。
3. 可以通过以下方法进行管理：(1)行政管理革新通过上级领导，发布进度指令，进行指导、协调和考核。
利用激励手段（奖、罚、表扬、批评），监督、督促等方式进行进度控制。
(2)合同措施施工材料、设备供应合同中应加进对工期的控制，要有拖期违约金方面的约束条件等。
（4）技术措施①运用网络计划技术编制科学、合理的工程总体工期控制计划，并据此细化材料、设备、加工订货采购计划，专业分包招标计划、进场计划及分阶段进度计划。
日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。
②建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。
通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。
(3)管理技术方法主要通过监理工程师的规划、控制和协调。
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2、项目进度控制主要手段 项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。
项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。
对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。
项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。
项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括： a、对上一阶段计划执行情况的描述 、下一阶段的工作计划安排 c、已经解决的问题和遗留的问题 d、资源申请、需要协调的事情及其人员 e、其他需要处理的问题 这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。
在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。
在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作： 检查并掌握项目实际进度信息。
对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。
做好项目计划执行中的检查与分析。
通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。
项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。
及时制定实施调整与补救措施。
调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。
由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。
3、进度控制内容 从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。
组织管理包括这样几个内容： （1）项目经理监督并控制项目进展情况； （2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系； （3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等； （4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。
技术管理与人员管理有非常密切的关系。
软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。
控制的好坏直接影响项目实施进度。
在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。
项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。
软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。
这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。
参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。
通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。
根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。
4、不同阶段的项目进度控制 从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。
准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行； 需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。
实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。
由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。
为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。
协同工作是组织项目计划实现的重要环节。
它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。
5、关于进度落后时的“赶工”措施 进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。
根据Books原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。
因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队...
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在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下：...
软件开发项目进度如何控制？
文主要谈谈影响软件开发项目进度的因素、项目进度控制的目的、常用项目进度控制措施，软件开发项目进度控制中对项目经理而言需要注意的问题和一些工作经验、工作方法。
关键词：项目管理、进度、控制 一、影响软件开发项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。
在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。
软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。
常见的问题有以下几种情况： 1、80-20原则与过于乐观的进度控制 80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。
这个80%的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20%左右的项目工作大部分是在后期。
所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。
有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。
但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。
这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。
2、范围、质量因素对进度的影响 软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
3、资源、预算变更对进度的影响 资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
4、低估了软件开发项目实现的条件 低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。
首先是低估技术难度。
软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。
低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。
软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验； 其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。
软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。
当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。
低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。
对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。
5、项目状态信息收集的情况 由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。
另外其它一些原因也会造成这种现象。
某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。
给领导造成比较乐观的感觉。
如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。
当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。
温伯格说：“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。
” 6、执行计划的严格程度 没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。
例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚...
如何有效的控制软件项目的进度？
1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要一模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。
即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。
对已经解决的问题一定要一个详细的记录。
而对没有解决的问题一定要重视起来。
不要向后退。
找到根本的原因所在。
2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其的积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。
了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。
3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。
解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。
而对经常用的知识点，一定有详细的说明。
这样实现资源的共享。
推荐一款时间管理/项目进度管理软件
在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下：