软件实施注意哪些问题 软件实施面试问题
软件实施需要注意什么问题？
你好，软件实施，其实并不是一件很容易的事，也许可算是一项挑战，很需要“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气。
为什么这样说呢？因为，软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。
那什么才是成功的实施呢？我认为是要让用户真正使用起来，让用户满意，用户的成功也是软件公司的成功。
只不过，软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。
对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的，而且比例很高。
鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。
因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好。
但尽管公婆挑剔，但我们还的见呀！俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗？何况我们还不是那么丑。
这就要讲究如何见的过程了。
其实，对一个软件来说，最初的问题是这样酿成的。
一开始市场人员出马，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。
实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。
这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。
所以说，问题即使很多，我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如，使客户满意。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。
因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。
其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题，当然这个我们心里明白就行了，不要让客户知道，我们应反馈回公司让其改进。
另外，要学会和客户领导交往，领导就是领导，和普通员工就是不同。
首先，领导没有耐心来看我们软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示，那我们就应投其所好了。
也许，我们常常无法回答领导的某些问题。
对于这样的问题，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。
其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。
只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好，前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始，部分用户就可能不配合。
在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。
而且人在本质上都是有些惰性的。
因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。
在这种情况下，我们只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。
这里你其实不必紧张，一定不要和客户发生争执，非分个清楚，在这里我们可以用难得湖涂。
其实，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。
最后，也是最重要的一点，我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。
这一点我们应从以下几个方面做起：第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。
一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要...
实施应用erp要注意哪些问题
软件项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类，每个类型的项目有各自的管理过程。
下面笔者就公司实施类项目的经历，从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题，希望大家共勉。
确定项目概况 俗话说：“万事开头难”，项目开始阶段是一个非常重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。
要在项目启动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题，客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。
我们提出这些问题，并根据掌握的情况分析这些问题，目的是要找到这个项目验收的最终落槌人，并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。
确定项目干系人 要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。
项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。
事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。
请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。
提前确保后勤保障体系 “兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。
根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。
不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。
或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。
意义非凡的项目接口人 和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。
所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。
项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。
如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果（如：签字，邮件等）的反馈才行。
项目情况及时反馈 把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。
对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。
如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。
确定项目范围，避免完美主义 很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。
顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。
制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。
建立沟通渠道，注意保存证据 说到沟通，通常就是指会议、邮件、电话、口头确认等，但还有一样比较不被注意的形式就是建立统一信息发布区域，能保证项目成员、客户可以从一个统一的地方获取信息。
邮件的形式具有不容易被识别和信息分散的特点。
建立统一信息发布区不但有利于信息发布还有利于保存信息的版本变更。
对于调研日志，会议记录，项目周报等尽量放到信息发布区中。
有些客户不喜欢签字，怕承担责任，我们在保证优先签字的原则下，退而求其次，要保证客户的反馈是书面的（比如邮件），对于自己发出去的邮件不要随便删除。
合理引导客户 不同的客户对IT项目的理解不同，有的比较专业，有的一知半解，有的完全陌生，面对不同的客户谈需求、系统设计的时候要因人而异。
能够说明不同解决方案之间的优缺点，能够引导客户向有利于项目推进或实现简便的方案上靠拢。
牵涉到不同业务部门之间的问题能在技术上找到解决办法的，就不要在业务上寻求解决问题的方法。
注意环境问题 实施类项目大多需要项目组安装测试环境，在测试环境的安装过程中，注意域名配置，各服务器时间不同步的问题。
对于这种环境问题怎么强调都不过分。
记得一次配置测试环境中hosts表中域名和中间件配置的域名的一个字符没对应上，导致配置过程出现了问题，耽误了时间。
遇到问题注意分析日志，有时候日志提示的信息可能是由其他问题引起的，所以需要全面的分析问题。
对于以上罗列的一些问题都是在项目管理过程中的经历和总结，希望能对大家有些帮助，在碰到同类问题时起到引导和提醒作用。
项目不同...
实施应用erp要注意哪些问题
1：首先调研需求。
需求调研清楚了制定方案。
2：开始演讲，根据客户提出的需求和企业管理经营流程进行模拟的流程演讲。
最先开始应避免直接给客户做产品演示。
因为演讲是最流畅的。
如：这个商品怎么入库、这个产品怎么生产、生产计划、生产派工、工序流转等等。
很流畅的讲完整个过程。
3：演讲完了 再来做产品演示，为什么不直接做产品演示呢？因为如果你直接做产品的话客户就想让你软件来适应企业，而你演讲完了后就成了企业来适应软件。
当然如果你觉得你产品够NX你也可以直接演示，不过据我了解没有一个ERP有这么牛B。
因为中国ERP实施成功率不到40%。
直接演示如果出现一次报错和客户觉得不合理的地方，这个时候你再解释起来估计都晚了。
4：进入正式的安装实施培训等。
制定一个计划表 XX时间安装完毕 并在什么时间段内进行简易测试。
XX时间段内开始录入资料信息并可同步安排培训。
完成后开始正式运行。
5：分阶段运行，如刚开始仓库管理好，然后再把业务管理好最后再到生产。
别一步就让客户全部功能都用起来。
那会累死你的。
这个是参照一般的中小企业的ERP 当然大型ERP没接触过。
结合许继,请谈谈企业在实施erp时应该注意哪些问题
企业在实施erp时应该注意的问题：1、先固化再优化企业实施ERP注意事项软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。
因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。
2、先功能后操作企业实施ERP注意事项每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。
在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。
企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。
3、层层负责企业实施ERP注意事项在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。
各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。
对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。
4、工作文档化企业实施ERP注意事项各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。
5、实施制度化企业实施ERP注意事项企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。
在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。
企业在选择ERP系统软件时要注意哪些问题
一是ERP系统要能够包含企业现有的主要业务。
不同规模的企业，其业务也有很大的不同。
如对于集团型企业，往往下面分公司的财务部门是归集团公司统一管辖的。
这就涉及到了跨越多个公司的财务预算与控制。
一般的中小型ERP系统做不到这一点。
再如在审批流程上、系统部署上大中小企业都有很大的差异。
为此规模要适当的第一个标准就是ERP系统要能够包含企业现有的主要或者核心的业务。
二是ERP系统要能够适应不同的行业。
一般集团公司下面的各个企业，其业务都是不同的。
下面的企业业务涉及到房地产、汽车、灯具等等不同的业务。
如果为每一个分公司都购买一套ERP系统，那显然是一种浪费。
而且从财务的角度讲，也很难进行报表合并、预算审批等作业。
为此对于有涉及多个行业的中大型企业来说，在ERP选项时需要注意ERP系统的灵活性。
ERP系统应该能够适应不同行业的特点。
对于这一点，下面还会做进一步的。
三是对于小企业来说，也不能够好高慕远。
有些企业可能自认为比较有远见，认为自己的企业在十年后会成长为一个大企业。
为此现在在选择ERP系统的时候，也大手大脚，要上一个大型的ERP系统。
其实是得不偿失的。
三分系统、十分实施。
ERP系统项目成功的关键不在于软件，而在于实施。
...一是ERP系统要能够包含企业现有的主要业务。
不同规模的企业，其业务也有很大的不同。
如对于集团型企业，往往下面分公司的财务部门是归集团公司统一管辖的。
这就涉及到了跨越多个公司的财务预算与控制。
一般的中小型ERP系统做不到这一点。
再如在审批流程上、系统部署上大中小企业都有很大的差异。
为此规模要适当的第一个标准就是ERP系统要能够包含企业现有的主要或者核心的业务。
二是ERP系统要能够适应不同的行业。
一般集团公司下面的各个企业，其业务都是不同的。
下面的企业业务涉及到房地产、汽车、灯具等等不同的业务。
如果为每一个分公司都购买一套ERP系统，那显然是一种浪费。
而且从财务的角度讲，也很难进行报表合并、预算审批等作业。
为此对于有涉及多个行业的中大型企业来说，在ERP选项时需要注意ERP系统的灵活性。
ERP系统应该能够适应不同行业的特点。
对于这一点，下面还会做进一步的。
三是对于小企业来说，也不能够好高慕远。
有些企业可能自认为比较有远见，认为自己的企业在十年后会成长为一个大企业。
为此现在在选择ERP系统的时候，也大手大脚，要上一个大型的ERP系统。
其实是得不偿失的。
三分系统、十分实施。
ERP系统项目成功的关键不在于软件，而在于实施。
如果企业现在购买大型的ERP系统，但是很多业务都用不到。
而在项目实施的时候，却要涉及到这些业务。
这一方面会增加不必要的工作量，延长项目周期，增加项目风险。
另一方面即使通过培训与模拟练习，用户现在掌握了一些业务的操作技巧。
可是由于企业现在没有这方面的需求，那么在几年之后，学会的东西员工早就还给老师了。
而且企业还不能够保证这些员工一直都会呆在企业中。
虽然说企业在选择ERP系统时，具有一定远见是必要的，如预计到未来两到三年内的需求。
但是这个眼光也不能够看得太远。
看到十年以后去了，那肯定不行。
门当户对的另外一个要求就是背景要合适。
这对于ERP选型来说，就是行业要合适。
现在的ERP系统跟传统的ERP系统有比较大的差异。
ERP系统刚出来的时候，强调大锅饭。
即一个ERP系统能够包含所有行业的应用。
但是事实证明，这是行不通的。
因为这不仅会增加ERP项目的实施成本。
而且由于没有针对行业性的解决方案，最后导致大量的二次开发工作。
而二次开发量一多，又会反过来增加项目的成本与项目的风险；同时又会对后续系统的升级造成不利的影响。
最近的ERP在这方面进行了改善。
很多ERP厂商都开始走行业化的道路。
即在原有ERP系统的基础之上，设计出了针对特定行业的解决方案。
这也是大势所趋。
因为不同的行业之间，往往有不同的特点。
如对于服装行业，同一件衣服会有大中小号等不同的规格。
对于食品行业，有批号与保质期的管理。
对于钢铁行业，有边角料管理的需求等等。
购买财务软件需要注意哪些问题
一、货比三家，一个不二的法则。
对于那些平时没有信息化管理软件采购经验的企业来说，货比三家就是一个不二的法则。
可以通过不同供应商软件之间的比较，发现他们的忧缺点，从而结合自己公司的实际情况，选择一款合适的财务软件。
二、有多大的脚，穿多大的鞋？ 在购买财务软件的时候，需要根据企业的规模、资金实力等因素出发，选择一款合脚的鞋子才行；不然换鞋是迟早的的事情。
三、选购时要注意行业特点。
在购买财务软件的时候，一定需要知道自己到底属于什么行业，这个行业在财务处理上有什么特点。
然后根据这些需求对财务软件进行刷选。
相信如此的话，企业就可以选到一款合适的财务软件。
四、配套产品是否完善？ 企业在购买财务软件的时候，还需要适当关注一下，其周边的配套产品是否完善，能否符合企业的实际需求。
五、软件的功能是否跟企业的规章制度相匹配？ 虽然财务软件本身的功能上没有多大的差异，但是，在具体的作业流程上，如单据审核流程上还是存在比较大的差异，这需要企业对照自己的管理制度，进行刷选。
企业用户在购买财务软件的时候，先整理一下自己的财务管理流程，如单据审核流程、费用报销流程等等，然后拿着这份流程去购买财务软件。
就可以发现，各大财务软件在具体流程操作上的差异。
如此，就可以选择一款最贴近自己管理流程的财务软件。
如此在项目实施的时候，就可以减少流程变革的痛苦。
管理信息系统 系统实施 注意哪些问题
可忽视的误区 企业的软件开发能力取决于该企业的软件过程能力。
如果一个企业软件过程能力越成熟，那么该企业的软件开发能力就越有保证。
大量的实践经验表明，在体现企业软件开发能力的因素中，技术或工具并不是第一位的。
其实，许多问题不是出在不懂怎么做，而是没有安排做，做的次序不对，或不知道怎样做得更好。
目前，比照软件过程管理模型（如图一），中国的软件企业中还存在各种影响过程改进的因素和误区，主要表现在个体和组织两个方面。
在组织方面，首先，中国软件企业实施CMM往往缺乏高级管理者的支持。
其次，没有足够的SEPG资源。
从很多情况考虑，SEPG成员要比其他CMM相关组综合素质高一个层次，CMM相关组的管理素质需要比技术类组高一个层次，才能顺利开展工作。
第三，没有合适的先行者或者没有适当全局观的项目经理配合。
被组织选为先行者的人员经常说自己没有时间，由于这些人都是从各个项目中抽出来的，一般人很难有足够的权力让他们为配合CMM做工作。
最后，软件组织缺乏足够详细的项目计划和监督调整机制。
在个体方面，首先，手工作坊式的个人英雄主义情结成为实施CMM的制约。
其次，某些软件开发人员错误地认为过程管理会影响或压抑专业人员的创造性，其实...可忽视的误区 企业的软件开发能力取决于该企业的软件过程能力。
如果一个企业软件过程能力越成熟，那么该企业的软件开发能力就越有保证。
大量的实践经验表明，在体现企业软件开发能力的因素中，技术或工具并不是第一位的。
其实，许多问题不是出在不懂怎么做，而是没有安排做，做的次序不对，或不知道怎样做得更好。
目前，比照软件过程管理模型（如图一），中国的软件企业中还存在各种影响过程改进的因素和误区，主要表现在个体和组织两个方面。
在组织方面，首先，中国软件企业实施CMM往往缺乏高级管理者的支持。
其次，没有足够的SEPG资源。
从很多情况考虑，SEPG成员要比其他CMM相关组综合素质高一个层次，CMM相关组的管理素质需要比技术类组高一个层次，才能顺利开展工作。
第三，没有合适的先行者或者没有适当全局观的项目经理配合。
被组织选为先行者的人员经常说自己没有时间，由于这些人都是从各个项目中抽出来的，一般人很难有足够的权力让他们为配合CMM做工作。
最后，软件组织缺乏足够详细的项目计划和监督调整机制。
在个体方面，首先，手工作坊式的个人英雄主义情结成为实施CMM的制约。
其次，某些软件开发人员错误地认为过程管理会影响或压抑专业人员的创造性，其实这是不清楚过程的定义造成的。
第三，由于软件项目的成功更多地依赖于少数人员的杰出技术能力和项目管理能力，成功项目的经验不能得到最大限度的继承，软件生产的可重复性相对比较差。
最后，软件企业人员变更相对频繁也增加了实施CMM的难度。
“三七”法则 在过程改进总体建议方面，应该从三个方面做准备，分七步走。
首先，在组织方面的准备上，除了要求高层经理出资支持CMM改善软件过程，委托具有管理职责的人员负责CMM实施之外，须成立软件工程过程组（SEPG），研究CMM、编写/修改必要的文档并推广文档；成立软件质量保证组（SQAG），研究软件质量保证技术及过程，编写/修改必要的SQA文档并推广已编写的文档，测量和分析项目进展情况，反馈项目过程状态，准备和评审过程、计划和标准，审计指定的软件工作产品以检验其遵从性，审计软件工作过程的符合性；成立软件配置管理组（SCMG），研究软件配置管理技术及过程，编写/修改必要的SCM文档并推广已编写的文档，建立必要的工具支持。
在知识准备方面，要加强培训工作，建立内部过程评估队伍和庞大的过程改善队伍。
对各角色人员进行专项培训，普遍开展软件工程基础及CMM的培训，使每个岗位的人员都具备过程改进的意识，并掌握所必需的过程改进知识和技能。
此外，要重视对软件工程的研究，包括方法、工具和过程，加速培养过程改进的骨干队伍。
在能力准备方面，建立有效的软件项目管理，文档化且遵循软件项目管理过程，在建立管理过程中，使用组织的方针来指导项目，建立基本软件工作产品完成准则和检查单，并迅速实施，然后根据反馈意见及时修改。
坚持适当的监控机制，例如对项目进度进行跟踪而建立的例会制度，制度化的日报和周报活动。
做好实际数据收集、测量与分析工作等。
重复成功的以前项目的开发经验。
改进过程总体可以分为以下七个步骤。
确定目标：确定在一段时间内达到的改进等级。
状态诊断：把过程改进要达到的状态与目前的状态作比较，找出存在的差距。
制定计划：“凡事有计划，按计划办”不仅是CMM强调的，也是软件开发过程中应该注意的。
规程制定：过程改进的一个重要的地方就是“事事有规程，时时有记录”，这样，即使关键人走了，原来的事也能继续而不致产生过多的停顿。
过程试点：制定了规程后，要对行动计划按执行过程的情况进行适当调整。
其中，尤其要注重评审和验证，实现定期监控，注意采集度量数据。
反馈修正：总结过程试点的经验，修订规程。
...
ERP软件实施有哪些困难？
企业资源管理（ERP）的先进管理理念备受关注的同时，但ERP软件的实施却屡遭质疑其症结何在呢？笔者根据历时七年的ERP软件实施与研发经历略表一点感悟。
一、ERP软件 ≠ 企业资源管理 ERP软件的出现及其功能被过度的商业渲染，而致使企业误认为只要有了ERP软件 企业管理就会上去的错误认识，而ERP软件实施的成功率又将ERP软件推向了“上ERP软件是找死”的另一个极端。
这就要求我们对ERP软件有个理性的定位，笔者认为ERP软件只是企业资源管理的一个管理工具，考|试大它在二次开发前的主要功能只是利用计算机进行数据化管理，将企业原有分散的电子或簿记式台帐纳入数据库，为后期的企业资源管理奠基数据共享的基础。
二、实施难症结所在 ERP软件实施受阻绝大部分是在数据库进入运行的这个阶段，但就ERP软件而言电子台帐的功能是无庸置疑的，既然不是软件的问题那实施不下去的症结何在呢？ 按照惯例在项目的实施中软件公司与企业分别对软件制作与提供所需的信息数据负责，考|试大由于双方对彼此的业务流程不甚了解，尤其是软件方缺乏对企业数据采集的要求和数据重要性与严肃性的指导，致使经办人员将诸多数据误认为是无关紧要的而缺乏定性与定量，对后期的软件运行留下下了隐患。
其次，数据是ERP软件运作的依据，它必须要有一个与其相衔接的统计体系来支持，否则项目的实施会由于台账数据不准确而被遗弃或是报表滞后而失去了在生产管理中的使用价值。
三、ERP软件实施与企业文化的兼容 一个成功的ERP软件实施例它必然是与企业文化相融合的。
企业不论规模大小与管理状况的好坏，能够生存则必然有其自创建至今所演化的企业文化，其包含了企业能够维持运作的必定因素。
所以ERP软件的实施首先必须能为企业的现状所接受和应用，而后才能够发挥其信息管理的优势达到资源管理的目的。
故此，我们对ERP软件实施采用了一种螺旋式的渐进实施模式： 1）可行性分析阶段——企业通过ERP软件来实现企业资源管理，而数据库的数据质量是软件实施成功的关键所在。
我们首先对企业进行业务流程分析，尤其是对其产品的工艺流程进行详尽的剖析，在此基础上根据软件后期开发的目标指导企业收集所需的现行运作数据。
考|试大对工艺流程的剖析决不能犹如蜻蜓点水一般，因为这是充分了解企业的最有效的手段。
2）数据模拟测试阶段——ERP软件只有能够为企业所用方才成功，所以数据的准确是成功的保障
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