sop流程图软件 sop流程图制作软件
SOP表格怎么制作,用什么软件,我知道产品工艺,但不会做表格,求...
1） 先做流程和程序。
按照公司对SOP的分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。
在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
2） 确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。
对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。
执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。
如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。
3） 套用公司模板，制定SOP。
在这些问题都搞清楚的前提下，可以着手编写SOP了。
按照公司的模板在编写SOP时，不要改动模板上的设置；对于一些SOP，可能除了一些文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。
什么是SOP标准化管理？
SOP是一种作业程序.SOP首是一种操作层面的程序，是实实在在的，具体可操作的，不是理念层次上的东西.如果结合ISO9000体系的标准，SOP是属于三阶文件，即作业性文件.SOP是一种标准的作业程序.所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计.说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义.SOP 标准化作业程序SOP不是单个的，是一个体系.虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的.余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化.SOP的由来在十八世纪或作坊手工业时代，制做一件成品往往工序很少，或分工很粗，甚至从头至尾是一个人完成的，其人员的培训是以学徒形式通过长时间学习与实践来实现的.随着工业革命的兴起，生产规模不断扩大，产品日益复杂，分工日益明细，品质成本急剧增高，各工序的管理日益困难.如果只是依靠口头传授操作方法，已无法控制制程品质.采用学徒形式培训已不能适应规模化的生产要求.因此，必须以作业指导书形式统一各工序的操作步骤及方法.SOP的作用1. 将企业积累下来的技术﹑经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失； 2. 使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术； 3. 根据作业标准，易于追查不良品产生之原因； 4. 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。
5. 是贯彻ISO精神核心（说，写，做一致）之具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。
6.是企业最基本﹑最有效的管理工具和技术数据。
2.为什么企业要做SOP 企业做SOP的目的和意义，从企业的根本目的来看，无非是为了提高管理运营能力，使企业获得更大的效益。
从稍微细化的角度，我们可以从以下两个方面来进行简单的分析。
1）为了提高企业的运行效率 由于企业的日常工作有两个基本的特征，一是许多岗位的人员经常会发生变动，二是一些日常的工作的基本作业程序相对比较稳定。
不同的人，由于不同的成长经历、性格、学识和经验，可能做事情的方式和步骤各不相同。
即使做事的方式和步骤有相同，但做每件事的标准和度仍会有一些差异，比方说，我们经常会在一些窗口行业看到“微笑服务”，他们的经理人员和上级也会对员工有这样的要求，但到底什么是微笑，可能每个人都会有不同的理解。
而对于客户来说，他希望得到的是确确实实的微笑，且从每一位员工那里得到的感受也应该是大体上相同的。
因此，我们就可以通过SOP的方式将微笑进行量化，比方说“露出8颗牙齿”就是微笑。
这样就将细节进行量化和规范了。
同时，由于SOP本身也是在实践操作中不断进行总结、优化和完善的产物，在这一过程中积累了许多人的共同智慧，因此相对比较优化，能提高做事情的效率。
通过每个SOP对相应工作的效率的提高，企业通过整体SOP体系必然会提高整体的运行效率。
2）为了提高企业的运行效果 由于SOP是对每个作业程序的控制点操作的优化，这样每位员工都可以按照SOP的相关规定来做事，就不会出现大的失误。
即使出现失误也可以很快地通过SOP加以检查发现问题，并加以改进。
同时，有了SOP，保证了我们日常工作的连续性和相关知识的积累，也无形中为企业节约了一些管理投入成本。
特别是在当今经济全球化、竞争全球化的知识经济时代，更是如此。
从每一个企业的经营效果来看，关键的竞争优势在于成本最低或差异化。
对于同等条件的竞争企业来看，差异化往往不是在硬件，而是在软件。
软件的差异化又往往不是在大的战略方面，而是在具体的细节。
细节的差异化不体现在理解上，而体现在能否将这些细节进行量化，也即细节决定成败。
因此，从这个意义上来看，SOP对于提高企业的运行效果也是有非常好的促进作用。
如何做SOP 做SOP的方式可能基本不同的管理模式和管理方式，会有一定的区别。
从国瑞公司的实际情况来看，我们大体上可以按以下几个步骤来进行：1） 先做流程和程序。
按照公司对SOP的分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。
在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
2） 确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。
对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。
执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。
如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把...
什么是SMT?SOP？
SOP是英文Standard Operation Procedure的缩写，它的中文含意是标准操作程序。
SOP包含：1、生产操作程序；2、质量控制程序；3、设备计量操作程序；4、物料处理程序；5、清洁规程；6、卫生操作程序什么是SMT: SMT就是表面组装技术（Surface Mounted Technology的缩写），是目前电子组装行业里最流行的一种技术和工艺。
sop是由什么制订完成的
SOP（标准操作规程）是一套操作指示，能帮助员工安全、有效而规范地完成某项工作。
GLP实验室中的标准操作规程（SOP）是为了有效地实施和完成非临床研究而针对每一工作环节或操作制定的标准和详细的书面操作规程，是实验室进行规范化操作的重要部分。
但GLP实验室在进行SOP管理时遇到了许多问题，如SOP数目众多，其制订、分类、审批、培训、生效/发布、登记、分发等等相当繁琐且容易出错的问题：在运行新规程、安装新设备或者引入新流程新操作方法时，都需要创建新的SOP文档； 当某些情况发生时，SOP必须要进行修改或则升级变版本，这些修改SOP需要一个规范的流程和审核在变更时应该经过审核； 每次修改的申请、修改的主要内容也应该保存起来； 所有SOP都应该得到有资格的人员的审核； 等等 大多数企业使用手工系统来完成、管理这些工作，工作量极大，最后都不可避免地出现了问题。
庆幸的是，现在市场上有软件可以帮助企业管理这些复杂的工作。
通过使用这些软件，人们能轻松地创建、审核、生效、获取并控制SOP文档。
ICR已经开发了这种软件，ICR- SOPs，它具有节约成本和时间的效能，而且能保证SOP管理的整个流程规范。
同时SOP都应该有标准的表格来实现，本系统还能提供表格管理系统，让SOP和记录表格同时得到规范、高效、准确的管理。
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ERP实施操作流程有哪些
方法1：卡刷：用内存卡（SD、TF之类）来刷机.卡刷流程：1，先下载一个对应机型的卡刷刷机包（可以到官方，ROM之家或ROM基地下载）。
2，把下载的刷机包直接放在SD卡的根目录。
3，关机，卸掉SIM卡，内存卡装好，建议内存卡里重要东西要备份。
4，关机时，同时按开机按键和音量加键，大概十秒钟，然后放手。
5，进入recovery模式即REC模式。
6，选wipe cache partition 清理缓存。
7，完成清理缓存后选wipe data/factory ，恢复出厂设置。
8，先选择“install zip from sdcard”，电源键确定，再选择apply sdcard:update ，电源键确定，就是从内存卡里选择刷机包进行刷机，耐心等待完成。
方法2、软件刷机工具准备，一：刷机工具下载：刷机大师下载，刷机包可以去ROM基地下载，也可以直接在刷机大师里面下载。
刷机前置条件，二：手机电量充足，建议50%以上电量剩余。
保证手机内置存储或手机外置SD卡至少有大于ROM包100M以上的剩余容量。
步骤方法：1.手机连接刷机大师。
2.下载刷机大师解压后安装，开启手机USB调试模式后 ，连接到刷机大师会自动安装手机端驱动，使手机保持正常的开机状态。
3.进行ROOT。
4.点击“更多工具”，选择“ROOT大师＂一键ROOT ，等待ROOT成功后自动重启。
数据备份，5.点击“更多工具”，选择“备份大师＂对手机进行数据备份。
选择ROM包，选择刷机包或者是点击刷机大师里面的ROM基地，然后在左边点击热门品牌，搜索需要的安装包，点击进去就可以见到ROM包。
6.一键刷机，准备好ROM，开始一键刷机了，刷机开始之前中刷机大师会对手机和对刷机包进行检查，点击“浏览”选中刚才下载好的ROM，别忘了按照提示备份好联系人、短信和应用哦。
进入“一键刷机”模式之后，接下来设备进入自动刷机模式，大概5-15分钟后，即可完成一键刷机，请务必耐心等待 。
耐心等待几分钟，刷机就会自动完成。
生产车间E
采用显示屏加云终端的集中显示方式对工厂生产线上流程图等岗位操作的要点内容进行显示的话，可以看下国际品牌云终端NComputing L系列的产品，它们都是可以实现集中控制功能，如NComputing L250、L300以及L350，可以根据企业生产线的需求进行选择如USB接口。
注意，NComputing 云终端是一个嵌入式NComputing固件（无操作系统、无本地存储、无风扇、无拆卸部件的零终端设备），主要是共享主机或者服务器使用的零管理电脑终端设备。
作为生产线看板显示终端设备很适合，非常小巧可后挂显示器后面方便不碍地方，仅5W功耗绿色环保，能很好地配合生产车间E-SOP电子作业管理系统集中应用。
ERP实施操作流程有哪些
建立实施策略 从商务和技术角度上，来计划项目的范围、确定项目的目标，具体制定出企业实施应用管理的策略和纲要。
建立实施策略，主要从合作配合角度上，来计划项目的范围、确定项目的目标。
这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训，制定出企业实施应用管理的策略和目标。
[3] 业务流程分析 定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求，找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。
业务流程是企业在经营过程中因业务发展的需要而产生的，支撑着日常业务系统的正常运行。
包括采购流程、销售流程、仓储物流、应收应付、设计开发、计划生产、客退客诉、售后服务等。
这些关键业务流程支撑着企业日常的运行和发展，只要企业持续经营，这些业务流程将会一直存在和运行。
业务流程分析主要是定义子单元任务内容，即对现行的管理进行深入地回顾和描述，从而精准认识业务和技术上的具体要求。
一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，借助IPO图的形式来描述项目的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。
为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务概念和Pushsoft系统软件功能层次的培训。
在此基础上普实软件针对客户现有的业务流程进行分析：工作计划与职责 当前系统/业务流程/业务量 业务与技术需求 应用产品功能培训 产品功能与业务需求的匹配程度 功能开发与数据转换需求 各层次硬/软件需求结构 设计解决方案 结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对每个管理业务流程，提出解决方案，作为一个里程碑。
主要对业务分析流程并结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对每个管理业务流程，提出解决方案。
解决方案可以直接套用Pushsoft应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进；也可能是对软件系统作一些必要的二次开发及插件开发。
这时应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
工作计划与设计标准 培训/测试环境安装 针对重点的培训 设计解决方案 设计硬/软件逻辑与物理结构 设计安全控制与备份/恢复计划 扩展程序（接口/功能/数据转换）设计 详细的资料整理计划 详细的业务转换计划 建立应用系统 对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一标准信息编码等，软件二次开发工作可开始进行，建立起一个符合企业的系统。
建立应用系统阶段需根据前一阶段（设计解决方案）拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。
从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。
详细计划与职责 建立练习与测试环境 建立正式运行的硬件环境 业务系统测试与文档记录 解决方案修改 确认系统功能 ERP软件厂商将提供标准的基础资料整理表。
对于大量的基础数据，Pushsoft提供数据导入工具，将资料在Excel中准备好，再使用数据导入工具加入至系统。
建立用户文档 按软件工程要求必须提供二次开发文档，对管理改进的流程及方法等方面，也须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
用户文档可用来培训最终用户及备案。
在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。
参考手册文档编制计划 文档编写标准/格式 系统操作手册 扩展程序文档/技术手册 业务流程/用户参考手册 最终用户（岗位）培训教材 文档更改控制 下面是普实软件提供的部分标准化的文档：产品操作手册 产品白皮书 产品、模块建议 业务作业指导书SOP 标准业务流程图 管理员指南 系统切换 各职能部门按照各自的日常业务，参照已文档化的流程，进行联合演习测试，达到要求再逐步进行切换。
一般来讲，存在新老系统并行期，风险更小。
系统切换阶段，为了减少系统实施切换时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已标准文档化的流程，运行计算机系统进行联合演习测试，以证实其系统是可行的。
这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。
为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。
一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
转换计划/准备工作 培训最终用户 宣传新系统 产品系统完整配置及安装 应用产品设置 业务数据转换 确认新系统正常运作 运行维护及改善 安全、可靠、可行的并行一段时间后，即可正式投入运行。
在运行中作好相关记录、报告，及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。
[3] 在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。
并在运行中作好有关的记录和...
电子QC的工作流程是什么
电子QC的工作流程： 一：投产前的准备工作 准备工作需要落实二个要素： 第一、大货面辅料生产的截止日期， 第二、核对面辅料色卡品质样卡、工艺单与头版工艺要求和品质标准是否正确和统一。
接到领导下发的订单后， （1）收集和整理订单相关的资料，这些资料包括该订单的工艺单、面辅料色卡品质样卡、推销样衣、纸板、以及该订单的有关资料。
然后把面辅料色卡样卡、纸板、工艺单与推销样衣逐一进行核对，以保证它们的品质要求、工艺要求是否正确统一，发现问题必须找领导、技术部或设计师解决。
（2）进行理单的工作，建一份物料需求表，把订单所需的面辅料统计出来，开展理单工作前提条件，必须完成第（1）步的工作，收集电子版的工艺单，方便快速准确填写物料需求表。
拿到该订单的单件用量准确计算出单件用量并与推销样衣进行核对，保证计算的准确性，同时加入一定的损耗，方为大货生产所需的物料。
以上是投产前准备工作的第一个要素。
把订单的物料需求表交给面辅料采购人员，同时要跟进落实面辅料生产的截止日期。
对供应商生产大货的面辅料进行批样、确认并回复。
一旦面辅料生产进度不能按时完成时，需第一时间向领导反映情况，寻找解决办法。
二：批产前样 以工艺单、面辅料色卡、品质样卡、推销样衣的工艺要求和品质要求为标准，对产前样进行批样，记录批样时发现的问题。
三：开产前会 到工厂开产前会的目的有两个： （1）表明我司对产品的品质要求和货期的重视。
（2）把批样时记录的问题提出来，请工厂拿出解决方案和落实步骤。
询问工厂对订单资料工艺标准和要求，如有什么不清楚和不明白的地方或有什么好的建议提出来，大家一起商讨解决。
同时了解对该订单排单计划，大货开裁时间、印绣花时间、上车时间、车缝人数、预计台产量、后整和包装时间，落实前期查货、中期查货、尾期查货的时间，保证大货保质保量的按时生产结束。
四：前期验货 前期验货需掌握两个要素： （1）发现问题，解决问题。
（2）有预见性的提出问题，预防问题的发生。
当大货生产到3%-10%的时候是开展前期验货的时间，深入生产一线，按AQL可接受质量标准对大货进行检验，查看产前样批样记录的问题的解决情况。
对大货生产的工艺要求进行检验，对大货生产的面辅料进行核对，发现问题解决问题。
同时对于一些生产过程中容易出现的通病问题提出来，预防问题的出现。
并对大货生产的进度实地了解，预计大货生产的进度是否能按时完成。
把大货的生产质量和生产进度如实向领导汇报。
五：中期验货 当大货生产到11%-70%时，按AQL可接受质量标准对大货进行中期验货，检验大货是否按工艺要求和标准生产，对大货生产的面辅料进行核对。
查看产前样的批样记录的问题和前期查货时发现的问题是否解决。
并对预见性的问题有效的控制了问题的发生。
询问工厂对包装和装箱的要求和标准是否清楚。
如该订单数量超过一万件将进行两次中期验货，大货生产到11%-30%时进行一次中期验货，大货生产到31%-70%进行二次中期验货。
对大货的生产进度进行实地的了解，预计大货生产进度能否按时完成。
预测和发现影响大货生产质量和生产进度存在的一些问题，商讨解决办法和预防问题的发生。
把大货的生产质量和生产进度如实向领导汇报。
六：尾期验货 当该订单的大货100%的成箱后，按AQL可接受质量标准对大货进行尾期验货。
拿到装箱单后，认真核对订单的订单号、款号、颜色、是否填写规范正确，清点箱数是否和装箱单一样，抽查称箱的实际重量和箱上填写的重量是否在可接受的范围。
按AQL的抽箱标准进行抽箱，开箱后清点装箱的数量，配比码数是否正确，然后过检针。
对抽箱的大货进行检验，大瑕疵按AQL2.5可接受质量标准进行判定该订单的大货质量是否合格，小瑕疵按 AQL4.0的可接受质量标准进行判定该订单的大货质量是否合格。
检验完后，大货生产质量没超出大瑕疵和小瑕疵的可接受范围，则接受出货。
大货生产质量超出大瑕疵和小瑕疵的可接受范围，则不接受出货，需翻箱返工。
落实下次尾期验货的时间。
如大货质量出现特殊原因，自己不能下判定，则该订单大货的验货结果为待定，把待定的原因和情况如实向领导汇报请领导定夺或按领导的意思行事。
七：完结单 该订单大货生产结束后，做一份完结单方便财务核对。
完结单的内容包括，该订单大货的出货数量、出货日期、大货品质、以及生产过程中所新产生的一些费用。
交给领导签字后转交财务核算。
关于华为公司建立财务共享中心的资料在哪儿可以找到
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。
一、建立财务共享服务的动因 1、支持企业集团的发展战略 公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。
同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
2、强化财务管控 在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。
财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
3、提高效率、降低成本 通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。
使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。
降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
二、财务共享服务的流程 企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。
它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。
财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。
财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。
流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。
三、建立财务共享中心的思路 建立财务共享中心，最主要考虑如下几点： （一）财务共享服务中心选址 在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。
人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
（二）财务共享服务中心的组织架构 财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。
明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
（三）流程管理 财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。
在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。
对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级（三级流程）的流程图。
三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。
三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。
主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。
四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准（也叫SOP）。
五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
（四）信息系统...
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